2010/08/05 by GLIShanghai

格雷斯顿面包房创造工作(前篇)

时间:2009/9/10  访问者:Julia Kennedy   受访者:Julius Walls

Julia Kennedy:欢迎来到由卡内基理事会举办的全球伦理论坛。我是Julia Kennedy

我最近与Julius Walls有过一番交谈。他是纽约州杨克市格雷斯顿面包房的CEO,也是《有限公司的责任》一书的作者之一。你也许没有听说过格雷斯顿的烘培食品,但如果你是Ben & Jerry’s冰激凌的粉丝的话,你就很有可能品尝过他们的布朗尼。开办这家面包店的目的在于帮助失业者重返工作岗位。事实上,这家公司的座右铭是:我们不是为了烘烤布朗尼而雇用人;我们为了雇用人而烘烤布朗尼。Julius Walls自从2000年成为格雷斯顿的CEO以来,一直保持着培训大量工人这一传统。同时凭借会计和企业家的身份,他也非常关注维持这桩生意的底线。

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Walls从格雷斯顿面包店的创建开始讲起

Julius Walls: 格雷斯顿最初的经营目的是为创办这家面包店的禅宗佛教徒社区提供一份收入。但很快,Greyston的创建者,同时也是位禅师的Bernie Glassman想要将他的精神同社会行为结合起来。于是他把面包店从纽约州的Riverdale迁到杨克市并买下一家旧意大利面工厂,开始生产蛋糕、糕 饼等其他点心。慢慢地,店里开始制作面包等其他食品。

在早些时候的某一天——现在格雷斯顿已经有26年的历史了——大概开张后5年左右吧,Bernie Glassman他们遇见了Ben Cohen和Jerry Greenfield。他们谈论起彼此做些什么。Bernie说:我开了家面包店,而Ben说:我开了家冰激凌店,我们可以一起共事吗?这就是合作关系的 开始。现在格雷斯顿已经为Ben & Jerry’s冰淇淋店做了20年的布朗尼。

Julia Kennedy: 哇,那么你是如何加入这个组织的呢?

Julius Walls: 大约17年前,我在一家巧克力公司打工,并拜访了格雷斯顿,向他们兜售生产饼干点心所需的巧克力片。事实上格雷斯顿拒绝了我,我非常失望,但我不是一个轻易接受“不”的人,然后我试图向他们继续兜售我的产品。

很快,我获得了一个把厂商带入白宫的机会。这是希拉里 克林顿的第一次公开活动,如果我没记错的话,那是1993年的复活节滚彩蛋活动。在此期间我查找了更多关于格雷斯顿的信息,也对其有所了解,明白了他们的使命以及那里的工作者,这引起了我的好奇心。

于是我一直和他们保持着联系。几年后,我受邀出任格雷斯顿的市场总监和顾问。在两周内我就开始了全职工作并且深深地爱上了格雷斯顿。几年以后,我受邀担任CEO。

Julia Kennedy: 当你接任CEO的时候你的计划是什么?那是格雷斯顿历史上的一个转折点,对么?

Julius Walls: 是的。格雷斯顿在我来之前就建立了。它有12年的历史,但仍为资金而挣扎,并且试图平衡目标与盈利。所以当我赴任后,我们开始讨论经营的底线,并开始要求 员工注重业绩而不是目标。事实上我认为应该对员工负责,给予他们成功的机会并期望他们取得成功,激发他们作为雇员和成功人士的自信心,这样才能更好地完成 我们的使命。

我觉得我们无法复制这一事业,不是开面包房,而是雇佣那些被他人抛弃或失业的人群并成功实现盈利。所以我们一直为此而努力,并开始让员工承担责任,也在培训的方式上下更多的功夫。

我们创立了一种学徒制度。我们建立了公开招聘制,没有面试环节,也不考虑个人背景,给个人一次雇佣的机会。面试所能告诉你的仅仅是谁能更好地应对面试,而非他们能否出色地完成工作。我们逐渐将这些想法付诸实践,也慢慢地收获了更大的成功。

Julia Kennedy: 格雷斯顿面包房一直是一家以盈利为目的的公司吗?

Julius Walls: 格雷斯顿一直是家以盈利为目的的公司。在1997年,它被正式纳入格雷斯顿基金会的旗下,这个基金会我想应该是在1992年成立的。但格雷斯顿一直以盈利为目的,且其所有者是一家非营利机构——起初是纽约的禅宗社区,然后是格雷斯顿基金会。

Julia Kennedy: 我明白了。大多数的员工是如何知道到你们公司并找到你的?

Julia Walls: 大多数雇员都是通过口耳相传知道我们公司的。我们并不做任何入门级别的招聘广告。我们在社区中有一定的知名度。当我最初来这里的时候,格雷斯顿的招募被当 作一项培训项目。我们从来不是什么培训项目,但人们认为我们是一项非盈利的培训项目。虽然没有什么错,但这并非我们的本质。我们从事商业活动,并提供稳定 的工作,而不是人们参加的培训项目,工作一段时间然后被分配到另一个地方。

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(辛勤工作的格雷斯顿员工)

我认为这样做多少激发了员工的归属感,如果他们认为仅仅在此培训2到3个月就走人的话,是不会卖力工作的。他们会想: “如果来到这里,工作出色,成为团队的一员,并且生意越发兴旺的话,我也更有可能在这里成就一番事业。”我们的目标愿景中讲到了拥有工作的机会,其中也包 括“晋升的机会”。在我们60名员工中,除8位不是从最基础的职位起步之外,其他人皆是如此。我们的生产总监也是从基层做起。

这就意味着工作本身充满了一系列的挑战,但更意味着我们员工拥有了在其他工作中碰不到的奋斗机会。“如果我干这份活,如 果我专心工作学习,将会有好处”。我认为这是贫困和低收入群体非常关心的一件大事,而普通社区无法提供这样的机会,他们看不见成功的机会,因为他们会觉得 “即使我把所有事做好,能得到的也十分有限”。我们试图展示给员工的就是我们这有成功的机会。

Julia Kenney: 能不能详细讲一下格雷斯顿的新员工学徒制?

Julius Walls: 当我刚来的时候,他们有一个试用期。当你雇佣了一个人,他们就要经历试用期。但我不喜欢“试用”这个词,尤其是有些员工正处于试用期,我们并不想把雇佣与 试用联系起来,因为试用往往就意味着有个人会监视你的成功和失败。在学徒期中,你会慢慢上手,并渴求成功。你将不断地向成功迈进、学习成长,并有人监督, 对你的成长予以支持。

学徒制最初以90天为一个周期。现在已经延长至一年了。我们每两周便会举行一次二到三小时的培训,回顾他们的态度、生 产、守时和出勤等方面的表现。这种模式非常严格和直接,让员工了解目前状况,省得思前想后,然后支持他们取得成功。因为让员工知道公司将如何给予支持,和 对他们的期望后,员工也不用费力猜测了。

我有一套称为“3Cs”的管理哲学:清晰(clarity)、一致(consistency)、同情 (compassion)。我们对于自己的期望非常明确,并且会持之以恒地付诸努力,当然我们也会带着怜悯的心去做每一件事。我们相信保持一致就是富有同 情心。仅过一段时间就凭个人好恶就调整人员是对他人不尊重的表现。所以我们的做法始终如一,并且目的明确。现在格雷斯顿的学徒制已采用了有偿机制。之所以 是有偿的,表达了我们对责任心和认可的奖赏。我特别喜欢这三个词,因为他们很好记。

我们会奖励那些展示出个人责任感的员工,他们的成就会得到认可。所以只要员工作了自己应该做的事,就会得到认可与奖励。 这与惩罚性的机制有所不同,在那种机制下,如果你不做这事,将会得到惩罚。而我们则开始更多地讨论“奖金”。90天以后,我们会准备50美元的奖金给所有 人,如果他们表现得非常出色,就会得到100美元。1年以后,除去季节性的奖金外他们还将得到100美元奖金。但如果表现出色,则会得到500美元。我们 通过每个季度将员工名字放上公告牌来表示我们对员工的认可。基于员工的表现,每个月都会有一些人的排名上升。所以我们尝试表彰自己的员工,并给他们发奖 金。

Julia Kennedy: 你是从哪里得到这些管理理念呢?这看起来是个独一无二的商业与劳工模式。

Julius Walls: 很多想法是从谈话中萌芽的。许多主意都是我启发的,但并不都是我一个人想到的。我们有一个非常出色的管理团队,在日常谈话中总为我们的员工考虑。

我过去曾直接运作过学徒制。当有人毕业时我会问他们两个问题:一、对你的同事们提出一些建议,告诉他们你认为在学徒期间 应该关注的地方。这样他们便会从一个已经通过学徒制并且成功毕业的人身上得到一些有用的东西。二、告诉我你认为格雷斯顿应该在学徒制中需要做哪些改进。我 们之间会进行那样的对话。很多在学徒制中做的事都是长时间慢慢积累而成的。

最近,我们引入了不同团队学习考察我们的工作,并进行反馈。我们有一个从耶鲁过来的团队对我们的工作进行评估反馈。他们考察了我们的学徒项目,并说有点太惩罚性了。他们提议我们应使学徒制以奖励为导向。坦率地说,我们对员工很负责,于是我们开始强调奖励,并提高奖金。

格雷斯顿是开放的,我们会审视聆听来自内部员工、管理层及外部不同团体的意见,然后广泛地与社会、社区分享,观察改进后的情况,看看哪些行之有效,还有怎样才能够把最佳实践带到格雷斯顿。

(请继续参阅“续篇”)

转载自:http://www.globallinksinitiative.com/inspire/?p=1062

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